Hlavní navigace

Miroslav Havlíček, Česká pojišťovna: Když lidem otevřete klapky na očích a pustíte mantinely, zlepší se

Autor: Dalibor Z. Chvátal
Dalibor Z. Chvátal

Někteří lidé ke svému životu potřebují cukr a bič. Ale většině stačí rozšířit mantinely a dostanete z nich zdánlivě nemožné. A přitom to jde i bez dodatečné finanční motivace. S šéfem call centra České pojišťovny jsme si povídali o zaměstnancích, radostech i problémech a detailně nahlédli pod pokličku call centra.

Doba čtení: 10 minut

Už jsem navštívil několik call center, takže mohu porovnávat. Když jste nás s fotografem provázeli tím vaším, připadá mi, že je trošku odlišné od jiných. Mýlím se?

V roce 2013 jsme, tenkrát ještě s mým nadřízeným, dostali tip na anglickou pojišťovnu Aviva (mimochodem je to jedna z největších britských pojišťoven, která spravuje několik desítek milionů smluv po celém světě), která měla jiný přístup k tomu, jak dělat byznys a jak vůbec pracovat s lidmi. Tak jsme si řekli, že by bylo fajn se tam jet podívat a domluvili jsme si referenční návštěvu.

Takže jste si udělali výlet do Avivy.

Výlet nabitý zkušenostmi. V Avivě prošli velkou změnou, kdy implementovali do modelu svého fungování tzv. systémové myšlení. Je to jiný komplexní přístup k řízení lidí a nahlížení na problémy fungování organizací a jejich procesů. Call centrum Avivy mělo tehdy asi 600 lidí a v rámci naší návštěvy jsme se důkladně seznámili s tím, co je systémové myšlení a jak ho implementovali do praxe. 

Call centrum České pojišťovny najdete přímo v srdci Pardubic. (02/2018)
Autor: Karel Choc

Call centrum České pojišťovny najdete přímo v srdci Pardubic. (02/2018)

Telefonní prodej je na západ od nás stále silný.

Ano, vychází to z toho, že první call centra začala vznikat již v 80. letech min. století a je tedy pochopitelné, že zákazníci jsou zvyklí kupovat služby a produkty online – tedy přes web, telefon a tak dále. Tím pádem polovina veškerého neživotního byznysu pojišťovny Aviva se uskutečňuje přes call centrum. To byl důvod, proč se firma rozhodla s implementací celé změny právě v call centru. Důležitý na procesu implementace byl fakt, že celé vedení včetně CEO chtělo a podporovalo tuto změnu fungování.

Myslíte změnit přístup k vyšším výkonům call centra?

Přesně tak. V Avivě si řekli, že je potřeba věci změnit, protože se nedařilo především obchodně. Například začali jinak využívat systém hodnocení klientů (NPS, což je zkratka pro Net Promoter Score). Jedná se o měření spokojenosti klientů, kdy se vás někdo ptá, jak byste doporučil na základě vaší zkušenosti pojišťovnu vašim známým, příbuzným, přátelům na škále od jedné do deseti. Výsledkem byly záporné hodnoty, to znamená, že víc lidí bylo nespokojeno s tím, jak pojišťovna fungovala. Právě proto se zaměřili na to, aby trend změnili. 

Takže šlo o zákaznickou spokojenost.

Jedna část změny, mimochodem touto změnou jsme prošli i v České pojišťovně, se zaměřila na procesy. To znamená analyzovat, proč je klient vůbec nucen zvednout sluchátko a zavolat a zda to je tzv. chtěný, nebo nechtěný požadavek ze strany klienta. Když šlo o chtěný požadavek, znamenalo to, že klient chce ze svého popudu např. na své smlouvě něco změnit, dokoupit produkt, přepojistit se, připojistit další rizika a tak dále. Všechny ostatní situace, které nutily klienta zvednout sluchátko a zavolat do pojišťovny, byly vyhodnoceny jako nechtěné. Nechtěných požadavků byla paradoxně většina, a to zhruba 60 %.

Miroslav Havlíček

Mirek Havlíček má na starosti nejen call centrum v Pardubicích, ale i to brněnské. (02/2018)
  • Pracuje v České pojišťovně od roku 2005, kdy nastoupil na pozici vedoucího týmu v Call centru.
  • V roce 2010 se stal šéfem Call centra České pojišťovny v Pardubicích
  • Od roku 2018 má na starosti řízení call center ČP ve všech jejích lokalitách. 

Většina zákazníků tedy volá jen proto, že „musí“. Jak jste na tom pracovali vy?

Sbírali jsme zpětnou vazbu, kategorizovali hovory podle toho, jak se na požadavek dívá klient – zda je požadavek chtěný, nebo nechtěný – a na tomto základě jsme začali měnit pojišťovnu a upravovali procesy, aby byly pro klienty příjemné a jednoduché.

Lidé ale většinou nemají radost, když je pojišťovna spamuje dotazy.

To byla právě výzva začít věci měnit, abychom klienty neobtěžovali. Bylo třeba změnit a zjednodušit postupně více věcí tak, aby nám naši klienti rozuměli. Sekundárním efektem celé změny je, že nás začali lépe hodnotit.

Samotná změna ale neznamená jen spokojené klienty. Co třeba zaměstnanci? Bylo třeba pracovat i s nimi tak, aby svou spokojenost mohli předávat dál?

Když se bavíme o změnách v organizaci, je potřeba zmínit, že samotné procesy tvoří lidé. Tím pádem je nutné podívat se, jaké podmínky tvoříme pro naše zaměstnance proto, aby ten byznys mohli dělat. To znamená, aby se mohli skutečně soustředit na klienta, aby mu mohli dát maximální péči a aby s ním mohli dělat byznys, který ten klient chce, když už volá do pojišťovny.

Analyzovali jsme, jaké procesy fungují a nefungují z pohledu leadershipu – jak hodně jsme nuceni dodržovat délku hovoru, jaké umožňujeme pauzy, jak máme schopné tým lídry, jak umíme podporovat a koučovat lidi a tak dále. Dívali jsme se, jak změnit celý systém leadershipu a jak uvolnit podmínky pro naše lidi, aby se skutečně mohli soustředit na svůj rozvoj.

Podstatou celé věci je, že čím více mantinelů pro práci lidem dáte, tím více se soustředí na tyto mantinely místo toho, aby se soustředili na samotnou podstatu práce, kterou je obsluha klienta.

V kterém roce jste tu změnu udělali?

S implementací změny jsme začali v roce 2014. Vzhledem k tomu, že něco podobného tehdy na trhu ještě nikdo nedělal, nebyla tady žádná možnost se ochytřit. Pro nás to bylo takové učení v praxi.

Takže jste začali měnit podmínky pro práci vašich zaměstnanců v call centru?

Ano, bylo to tak. Začali jsme si více všímat toho, na jakých principech fungují, resp. nefungují jednotlivé motivační systémy a jak tyto systémy ovlivňují výkonnost a spokojenost lidí. Zajímalo nás také, jak vnímají lidé v dlouhodobém horizontu svůj kariérní růst a jaké překážky jim vytváříme v jejich pracovních životech a tím způsobujeme jejich nespokojenost.

Jak jste lidi motivovali ke změně? Měnit call centrum za chodu asi není snadné.

Snadné to určitě nebylo, to je pravda. Pracovali jsme na dvou frontách – jednou byla procesní, druhou lídrovská. Soustředili jsme se na to, jakým způsobem zrušit, změnit nebo zmírnit v minulosti vytvořená kritéria. Abychom toho docílili, udělali jsme pilot v jednom operátorském týmu, který byl po dobu tří měsíců netradičně složen jak z pardubických, tak brněnských operátorů. A tento tým pracoval 14 dnů tady v Pardubicích a 14 dnů v Brně.

Zadání pro tento pilotní tým bylo jednoduché: primárně se soustřeďte na vyřešení požadavku klienta k jeho plné spokojenosti tak, aby ho tato zkušenost vedla k tomu, aby nám dal pozitivní zpětnou vazbu. A zároveň nám dávejte doporučení, co bychom z vašeho pohledu měli v call centru změnit, abyste si řekli‚ že máte dostatečně kvalitní podmínky pro svou práci.

Postupně jsme do pilotu přidávali další a další operátory až do okamžiku, kdy jsme měli dva plnohodnotné týmy po osmi lidech, které fungovaly odděleně v Brně a v Pardubicích. Tyto týmy nám za šest měsíců trvání pilotu dodaly dostatečné množství dat pro to, abychom mohli nastavit změnu vnitřního procesu fungování call centra. Zároveň nám potvrdily, co je příčinou nízké motivace lidí v call centru.

Dobrá motivace zaměstnanců je zásadní, mají-li klienti pojišťovny vnímat, že je o ně postaráno. Takže chápu správně, že jste změnili vnitřní motivační nástroje?

Zásadní změnou, kterou jsme implementovali, bylo zrušení všech číselných hodnotících kritérií a postavení kompetenčního modelu na tom, co očekáváme od operátora v jeho přístupu k práci. Dříve jsme měli kariérní řád pro operátory pouze o třech stupních, teď ho máme pětistupňový a každý kariérní stupeň má popsáno, jaké je očekávání v naplňování jednotlivých kompetencí, které jsou určující pro zařazení daného operátora do příslušného kariérního stupně. Zajímavé bylo i to, že jsme lidem zadali pouze obecný rámec, jak by měl kariérní řád vypadat, a expertní skupina složená z metodiků, tým lídrů i operátorů definovala během jednoho roku celou podobu nového kariérního řádu sama.

Mirek Havlíček byl dobře naladěn a s Daliborem Z. Chvátalem si dlouze povídali o trendech a novinkách v oblasti zákaznických call center. (02/2018)
Autor: Karel Choc

Miroslav Havlíček (vpravo) a autor článku během rozhovoru.

Jak tedy posuzujete a odměňujete výkony zaměstnanců call centra?

Když operátor naplňuje své kompetence, znamená to, že na sobě pracuje a že se posouvá ve svém pracovním výkonu. Výkonové ukazatele nejsou svázané s žádnou odměnou a fungují jako zpětná vazba, jak operátor naplňuje jednotlivé kompetence a zda svou práci dělá dobře, nebo ji může dělat ještě lépe.

Důležité je, že se každý operátor porovnává s kolegy v rámci svého kariérního stupně. Takže pro něj není vzorem někdo z vyšší kariérní skupiny, ale někdo, kdo vyčnívá z jeho skupiny a kdo táhne celý skupinový průměr nahoru. Když s operátory pracujeme, neříkáme jim, co plní a co neplní, ale říkáme jim, aby se inspirovali těmi, kteří jsou v rámci určitého kariérního stupně nadprůměrní. Aby se podívali, co tito kolegové dělají jinak, co se od nich můžou naučit, a snažíme se zprostředkovat dialog mezi lidmi v té dané skupině, aby se mohli vzájemně obohacovat.

Nejsou si lidé v týmu spíše vzájemnými konkurenty?

V podstatě ano, ale jde o to, že se operátoři vzájemně motivují k lepšímu výkonu a to funguje daleko lépe než jakákoliv finanční motivace. Jinými slovy, nyní je cílem poskytnout co nejlepší službu, a ne to, zda má operátor ve výplatě o pět set korun víc za naplnění daného kritéria. Tedy pracujeme primárně s vnitřní, nikoliv s vnější motivací.

Znamená to tedy, že operátorům neposkytujete žádnou dodatečnou finanční motivaci?

Dá se to tak říct. Dříve byl operátor hodnocený základní mzdou, výkonovou odměnou a potom ještě provizí ze sjednaných smluv.

My jsme balík peněz určený na variabilní složky mezd vzali a rozpustili do základních mezd. Dnes je tedy operátor České pojišťovny hodnocený pouze fixem, pouze jednou mzdou, která je postavená na kariérních stupních. Aby měl operátor motivaci, existují finanční rozdíly nejen mezi jednotlivými kariérními stupni, ale i v rámci jednoho kariérního stupně.

Jak vaši zaměstnanci zvládali „změnu myšlení“, tedy přechod z původního systému vedení call centra na nový?

Pro mě bylo velmi hezké a naučné pozorovat, že se spousta lidí, když jim otevřete klapky na očích a pustíte mantinely jejich práce, zlepší. Bylo pro mě ale také překvapivým zjištěním, že někteří lidé nezvládnou převzít více odpovědnosti za svou práci, protože potřebují jasná pravidla, ten pověstný cukr a bič.

Museli jste se s některými rozloučit?

Někteří lidé se ke změně nepřipojili, takže jsme se s nimi po vzájemné dohodě rozloučili. Ale nebylo to o tom, že bychom řekli, ty to nechápeš, tak běž. Lidé skutečně sami přicházeli na to, že jim podobný způsob práce nesvědčí.

Systém odměňování bez provizí je stále ještě unikátní. Většinou je v pojišťovnictví nějaká procentní odměna ze sjednaného obchodu. Ne příliš vysoká, u kmenových zaměstnanců je nízká, ale pořád tam je. Bylo obtížné vaše zaměstnance přesvědčit, že přijdou o odměnu ze sjednaného obchodu, ale otevřou se jim kariérní možnosti?

Nebylo to tak obtížné, protože zhruba 85 % operátorů se dostalo v průměru na stejné finanční ohodnocení, takže to pro ně nebyl tak velký stres v tom smyslu, že by se jim snížil příjem.

Ale příjem některým zaměstnancům klesl, ne?

To sice ano, ale většinou jen zdánlivě. Řada z nich si třeba vůbec neuvědomila, že když byli například dva týdny nemocní, klesl jim příjem, protože byli prakticky na základu. Byli ale i lidé, kteří se s tím nesmířili a odešli. Byli tady ale třeba i tací, kteří si řekli, že to pro ně má smysl a že se s tím poperou, protože to berou jako investici do sebe.

Takže jste zrušili provize, odstranili cukr a bič a definovali odpovědnost za pevný plat. Chcete po svých zaměstnancích, aby přemýšleli, a je to má bavit. Rozumím tomu správně?

Hlavně jsme jim dali hodně velkou odpovědnost. A s odpovědností nemůžete pracovat, když máte příliš omezující limity. Odpovědnost mizí s tím, když vám někdo příliš diktuje, jak máte svou práci dělat. Pak nemáte potřebu být kreativní a snažit se, prostě děláte to, co vám někdo nadiktuje.

Tím, že jsme odstranili mantinely, byli lidé zprvu úplně ztracení v tom, jak to mají dělat, a chvilku trvalo, než se výkon stabilizoval. Byl tam samozřejmě i pokles a trvalo zhruba rok a půl, než jsme se dostali zpátky na stejná nebo i vyšší čísla, kterých jsme dosahovali ve starém systému.

Nový systém tedy skutečně prokázal, že i bez toho, abyste dodávali nějakou další motivaci typu provize, můžete fungovat se základním platem a lidé jsou kreativnější, mají otevřenější přístup a chtějí své výkony posouvat dál. Když lidem nedáte žádnou hranici, kterou mají naplnit, posouvají se sami, protože každý má nějakou svou vnitřní hranici.

Víte o někom, kdo dělal něco podobného, kdo nemá provizní systém a používá jen kariérní systém?

diners_2.3.

Pokud dobře vím – a teď se bavím jenom o trhu call center nebo pojišťovnictví – tak nikdo zcela stejný systém nemá. Pokud firma ruší mantinely, vždycky si ponechá nějakou malou provizní nebo procentuální část na odměňování. Nikdo nešel tak radikální formou, že by všechno rozpustil do základu. Trend je ale jasný. Trh práce začíná narážet na to, že přicházející generace – zejména mileniálů – které mají jiné požadavky na zaměstnání a způsob odměňování a motivace. Dochází tak ke střetu generací, firmy jsou nucené se měnit a jde to ztěžka. Proto jsme se rozhodli změnit způsob, jak vedeme a odměňujeme lidi, a tím jsme se stali jedním z průkopníků tohoto přístupu.  

Děkuji vám za rozhovor.

Našli jste v článku chybu?