Příběh Air Bank. Bývalý ředitel vyprávěl o jejím vzniku

V sobotu 22. listopadu 2014 uplynuly právě tři roky od chvíle, kdy své služby zákazníkům začala poskytovat Air Bank — banka založená skupinou PPF od začátku a z ničeho, přestože jen několik let předtím PPF jinou banku prodala.

Air Bank vybudoval Erich Čomor s týmem spolupracovníků; do té doby řídil český Home Credit. Erich se nechal přáteli přemluvit k tomu, aby se o příběh vzniku Air Bank podělil na veřejně přístupné besedě uspořádané v úterý 25. listopadu v prostoru pražské Wayry (podnikatelského akcelerátoru).

Českou Air Bank už Erich Čomor přímo neřídí. Na jaře předal otěže „své dvojce“, Michalovi Strculovi, aby se sám mohl pustit do úkolu, který byl od PPF už na počátku podmínkou souhlasu s vybudováním nové banky, a to přenést v případě úspěchu koncept Air Bank na velké trhy v zahraničí.

Proč novou banku?

PPF vlastnila několik let eBanku, ale prodala ji v roce 2006 Raiffeisenbank za 130 milionů eur (asi za 3,7 miliardy korun v tehdejším kursu). eBanka měla v tu dobu 117 000 zákazníků a z pohledu PPF si nevedla příliš úspěšně, ve skupině PPF zanechala dojem „retailové bankovnictví neumíme“.

Jenže pak přišel rok 2008 a zhroucení velkoobchodního bankovního trhu. V Home Credit, tehdy vedeném právě Erichem Čomorem, se začali obávat o dlouhodobou udržitelnost externího financování, na kterém Home Credit závisel ve své rozvaze z naprosté většiny. Potřeba vlastní maloobchodní banky, která by Home Credit stabilizovala, vyplynula tedy „přirozeně“.

(Skupině PPF patří ještě PPF banka, zaměřená na služby pro velké podniky, města a pro bohaté jednotlivce.)

Příprava trvala dva roky

Air Bank začal tým Ericha Čomora připravovat od roku 2009. Po analýze trhu se zaměřili na tu jeho část, kde viděli největší potenciál k zisku a k růstu — na střední masovou část, na ty lidi, kterým se daří poměrně dobře a kteří rádi pracují s internetem. Erich Čomor odhaduje, že tato skupina představuje nejméně 30 % trhu a že bude dále prudce růst.

Čekali, že pojetím Air Bank osloví hlavně mladé; překvapilo je proto, že banka začala získávat zákazníky ze všech skupin. Výzkumem později zjistili, že jejich zákazníky spojuje jediné: ochota ke změně, jestliže jsou s něčím nespokojeni.

Co lidi na českých bankách štve?

To se vydal Erich a jeho několik nejužších spolupracovníků vyzvědět na počátku příprav osobně do téměř stovky českých domácností celkem. Neptali se tam však, co by si lidé od banky přáli. Erich Čomor je přesvědčen, že nelze vybudovat nic dostatečně inovativního, budete‑li se řídit jen tím, co lidé už dokáží vyjádřit, že chtějí. Musíte se ptát na jejich problémy, a sami pro ně najít nová řešení.

Nasbírali desítky nejčastějších stížností. Napsali si je na žluté papírky, rozložili po stole, zkoušeli je seřadit podle důležitosti.

Nápady na řešení „bezostyšně kradli“. Erich si najal dva bývalé kolegy z McKinsey a požádal je, aby mu zjistili patnáct nejnápaditějších bankovních projektů uskutečněných kdekoli na světě. Našli jich zhruba desítku. Společně je pak rozebrali na kousíčky. Například „TOP3 garanci“ převzali podle obdobné garance TOP5 německé Norisbank.

Spoustu dalších nápadů čerpali z úplně jiných odvětví — z restauratérství či z prodeje oděvů. Zavřeli se na šest týdnů do místnosti a „brainstormovali“, až měli dvacetistránkovou prezentaci, která definovala, co bude Air Bank.

Rozhodli se pro přístup „iPhone“ – nabízet v podstatě jednotný produkt, s tím, že vědí, že tím nevyhoví každému.

Obhájit některé principy před akcionáři PPF nebylo snadné. Třeba víru, že Češi nebudou zneužívat toho, že mohou „vyhodit do koše“ poplatek, se kterým nejsou spokojeni. (Banka jim ho okamžitě připíše zpět.) V praxi se pak ukázalo, že 70 % klientů si to sice jednou vyzkouší — ze zvědavosti — ale k hromadnému zneužívání nedochází.

Nejtvrdším oříškem se ukázalo IT

Mít hezké principy v prezentaci je sice dobrý začátek, ale moci je uskutečnit a neustoupit od nich, to nakonec znamenalo, že Erich Čomor musel o „své“ bance začít uvažovat jako o „v jistém smyslu IT firmě“ a o sobě jako v podstatě „řediteli IT“, přestože neměl v této oblasti žádnou předchozí odbornost.

Bankovní systém si museli koupit. Jenže si nemohli dovolit systém světově špičkový. Nejenže by je stál údajně 200 milionů dolarů, ale nejspíše ještě třikrát tolik by zaplatili za jeho úpravy na míru, aby dokázali poskytovat služby tak, jak chtěli. To by Air Bank vůbec nemohla vzniknout — na takový náklad by prostě nevydělala.

Jeden dostupný systém znali, z kazašského Home Creditu, který je i bankou, systém od české firmy Arbes. Erich prohlašuje, že byl nevýkonný a navržený nešťastně, ale že lepší volbu neměli, nebylo z čeho vybrat.

Půl roku po zahájení vývoje dospěl k rozhodnutí, že systém musí převzít a dále jej vyvíjet interně. Už jej příliš vyčerpávaly a zdržovaly dohady o to, co je ještě součástí smlouvy, a co se bude muset zaplatit zvlášť, a zda je něco chybou v implementaci, nebo v návrhu.

Zakoupili tedy práva ke zdrojovému kódu a přetáhli si i programátory. Akcionářům PPF museli sdělit, že vývoj IT infrastruktury bude stát oproti původně plánovaným 110 milionům korun dvojnásobek. Erich si tehdy vyslechl, že mu sice „nevěří, že to má pod kontrolou“, ale že „dostává ještě jednu šanci“. Říká, že při budování Air Bank se musel naučit žít s pocitem, že může kdykoli na druhý den skončit bez práce a s ostudou namísto úspěchu.

Air Bank od té doby vyvíjí všechny klíčové systémy interně a zaměstnává asi 70 vývojářů. Ti jsou naplno vytíženi postupným přepracováváním systému, protože banka roste rychleji, než se čekalo. Systém má nyní jen 50% rezervu, odhaduje Erich.

Vývojáři sedí dohromady s „produkťáky“; zhruba před rokem byla banka schopna přejít na „agilní“ vývoj, v rámci něhož společně a osobně procházejí nové změny v týdenních cyklech.

S upraveným systémem se Air Bank vydá i do zahraničí, a to na tak velké trhy, jako je Čína a Indonésie, kam zamíří nejprve. V Air Bank si vyhodnotili všechny možnosti, a pokud jde o pružnost a schopnosti systému oproti nákladům, stále jim nejlépe vychází jejich současná, vlastní platforma.

První přijde na řadu Indonésie

Erich Čomor hned po besedě nasedl do taxíku na letiště a pokračoval do Djakarty. Indonésie je trhem ideálním. Dostatečně velkým, dostatečně bohatým, aby na něm byl prostor pro zisk, a Air Bank potřebuje také vysoké rozšíření buďto přístupu k internetu, nebo aspoň mobilní sítě. Dále jde o to, aby na cílovém trhu působil Home Credit. Strategicky je vždy cílem párování Home Creditu s Air Bank.

Ale jak v Indonésii, tak v Číně čelí PPF jedné překážce: zahraniční subjekty tam nesmí vlastnit na bance většinu. A tak Erich Čomor nyní především hledá vyhovujícího místního partnera.

Do USA jako banka jít údajně nechtějí. Jednak jim vadí tamní regulace pro federální banky a jednak nemají značku, která by jim na zahuštěném americkém trhu jakkoli pomohla. Přesto v USA působí tým PPF s tajným posláním připravit jakýsi obdobný produkt, o kterém Erich zatím nemůže mluvit.

Na jaře úplně nové služby i v Česku

Neprozradil ani to, co chystá česká Air Bank na jaro 2015. Nynější podobu služeb však popsal jako „první generaci“ – zatím postavili banku, která dělá totéž, co jiné banky, jen po svém. Erich tvrdí, že v příštím roce bude moci Air Bank využít získané důvěry zákazníků k tomu, že postupně uvede „druhou generaci služeb“ vykračujících mimo obvyklé bankovní služby.

Jinak zmínil, že zvažují podnikatelské účty pro jednotlivce; rozhodně se však (údajně) nechtějí vydat do segmentu podnikového, a to ani podniků malých a středních.

Jarní novinky asi nebudou mít mnoho společného s O2, rovněž vlastněným PPF. Erich na jeden z mnoha dotazů z publika totiž odpověděl, že zatím se mezi Air Bank a O2 nepodařilo najít žádné převratné synergie. Dokonce si objednal u McKinsey, aby mu zjistili, zda se někde ve vyspělém světě podařila jakákoli zásadní, podstatná spolupráce mezi telekomunikačním operátorem a bankou. Údajně nevypátrali nic, co by stálo za řeč.