KPMG International: I úspěšné firmy musí hlídat své náklady

Když se ekonomice daří a podnikům rostou tržby, málokoho zajímají náklady. Jakmile se ale situace obrátí, snižování nákladů je rázem prioritou. Firmy outsourcují, propouští, konsolidují, zeštíhlují, zakládají společná servisní střediska, racionalizují procesy… ale zpravidla jen do té doby, než tržby opět začnou růst. Tak by se daly stručně shrnout závěry studie Rethinking Cost Structures: Creating a sustainable cost advantage, kterou připravila KPMG International ve spolupráci s Economic Intelligence Unit. Odborníci v ní varují, že tento způsob řízení není nejlepší. Náklady je třeba sledovat strategicky a systematicky.

Bezmála tři čtvrtiny společností přiznaly, že pokud se daří, snaží se snížit náklady jen o tři procenta. Pouhých osm procent respondentů z nich však odpovědělo, že tento cíl také splnili. „Náklady jsou pro firmy důležitým tématem, ale když výnosy rychle rostou , řešení nákladů není prioritou,“ shrnuje zjištění výzkumu Eva Racková, partnerka společnosti KPMG Česká republika zodpovědná za oddělení Řízení rizik a poradenské služby. To potvrzuje 42 procent respondentů, kteří přiznávají, že rostoucí výnosy odvádějí jejich pozornost od možností nákladových úspor.

Nákladová strategie, nebo záchranná brzda?

Většina manažerů souhlasí, že vhodné změny v nákladové struktuře mohou firmám zajistit dlouhodobou konkurenceschop­nost. Přesto si zhruba polovina z nich stěžuje na neprůhlednost nákladů. Ta je právě hlavní překážkou ve snahách o jejich optimalizaci. Aktivní přístup k řízení nákladů bývá nejčastěji až reakcí na ohrožení firemních výnosů, zpravidla v důsledku změny tržních podmínek.

„Výzkum však dokazuje, že musíte řídit nákladovou bázi i tehdy, když rostou výnosy. Jinak riskujete, že nějaký agilní konkurent s pružnější nákladovou strukturou obsadí část vašeho trhu,“ varuje Eva Racková. „Podívejte se, jak nízkonákladové aerolinky hbitě sebraly velké objemy přepravy tradičním leteckým společnostem na krátkých destinacích.“

Podle Evy Rackové ze společnosti KPMG Česká republika existují tři základní formy řízení nákladů. Buď jde o záchranné akce, nebo taktické snižování nákladů, a nebo dlouhodobé strategické řízení s cílem dosáhnout a udržet optimální nákladovou strukturu.

Pro první případ je charakteristický časový tlak, který vede k drastickým úsporným akcím, jež sice rychle vedou k posílení peněžních toků, ale také k rychlému vyčerpání možností provedených opatření. Taktická opatření přicházejí v úvahu, když je na jejich realizaci více času a přinášejí také dlouhodobější užitek. I v tomto případě však vedou pouze k vyšší efektivnosti stávající nákladové struktury.

Strategická opatření naproti tomu nákladovou strukturu mění, bývají úzce provázána s celkovými cíli společnosti a jejich úkolem je zajišťovat dlouhodobou konkurenceschopnost podniku. Mohou například iniciovat změny produktového portfolia nebo používaných technologií, mohou vést k přemístění provozů, ke změnám výrobní kapacity nebo přebudování odbytových kanálů.

Kdo to zařídí?

Strategický přístup k řízení nákladů je dlouhodobou záležitostí a vyžaduje plnou angažovanost nejvyšších manažerů firmy. Ve skutečnosti však jen v šesti z deseti společností nese významnou odpovědnost za náklady generální ředitel a předseda představenstva, případně finanční ředitel. Jinak řečeno, zhruba 40 procent dotázaných uvedlo, že v jejich společnosti nemají ani generální ani finanční ředitel hlavní odpovědnost za snižování nákladů.

„Řízení samotného projektu týkajícího se snižování nákladů lze samozřejmě delegovat na nižší články řízení, ale podpora, motivace a vedení musejí vycházet z nejvyšších řídících struktur organizace,“ upozorňuje Eva Racková a dodává: „Snižování nákladů jistě není pro generální ani finanční ředitele úkolem operativního řízení. Ale aby se stalo součástí firemní kultury, musí se zaběhnutá praxe změnit.“

Hubnout se má s rozmyslem

Všechny firmy se nemusejí výhradně věnovat dlouhodobému, strategickému řízení nákladů. Jen je potřeba, aby byly v souladu jak strategické projekty, tak i krátkodobá taktická opatření, neboť důraz jen na jednu stránku by mohl vést k opomenutí některých významných příležitostí ke snižování nákladů.

Je to podobné, jako když obézní člověk zahájí dietu, při které vynechá smažené brambůrky, ale dál jí tučné zákusky. Tak také firma, která provádí jen rychlá opatření s cílem redukovat náklady, ale nezavádí trvale úspornou strategii, nebude schopná adekvátní reakce v momentě, když nějaký pružnější konkurent využije příležitosti.

„Otázka nestojí – buď růst výnosů, nebo snižování nákladů. Obojí je důležité. Jak jednou ztratíte náklady ze zřetele, můžete očekávat, že vás konkurenti předstihnou a bude to velmi bolestivé jak pro manažery, tak pro zaměstnance,“ varuje Eva Racková, partnerka společnosti KPMG Česká republika zodpovědná za oddělení Řízení rizik a poradenské služby. Dodává: „V těch organizacích, kde jsou náklady řízeny operativním modelem, cítí každý zaměstnanec, že správná nákladová kultura zajišťuje příjemnější a jistější budoucnost pro všechny.“

Další zjištění studie:

  • Zhruba 80 procent manažerů uznává, že efektivní nákladová struktura je zdrojem dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody.
  • Téměř 75 procent podniků zvýšilo své výnosy, avšak jen kolem 10 procent firem snížilo své náklady a v 66 až 74 procentech případů došlo naopak k nárůstu nákladů (procenta se různí podle kategorie nákladů).
  • Ke strategickým změnám nákladové struktury by firmy přinutily zostřená konkurence (50,4 procenta), tlak na snížení cen (42,4 procenta) a nutnost financovat expanzi (30,7 procent).
  • Nejvíce se v příštích třech letech zvýší personální náklady, soudí 74 procent dotázaných.
  • V následujících třech letech odhaduje nejvíce dotázaných, 36 procent, nákladové úspory mezi 6 – 10 procenty, 22 procent jich plánuje úspory vyšší – přes 11 procent. 19 procent dotázaných odhaduje úsporu nákladů jen mezi jedním až pěti procenty.
  • Největší nárůst svých výdajů v následujících třech letech vidí respondenti v těchto oblastech: lidské zdroje (26 procent dotázaných), základní vstupy jako ropa a energie (26 procent), technologie a infrastruktura (23 procent), marketing (19 procent) a obsluha zákazníků (17 procent).
  • Jako nejdůležitější nástroje a strategie v rámci firemního řízení nákladů označili respondenti pro následující tři roky tyto oblasti: zefektivnění firemních procesů (52 procent), využívání efektivnějších nástrojů jako například internetu (23 procent), opuštění ztrátových činností (22 procent), lepší řízení rizik (22 procent), používání nástrojů pro kontinuální zlepšování jako Six Sigma nebo TQM (19 procent), restrukturalizace společnosti (19 procent).
  • V otázce úspěšnosti již zavedených nákladových redukcí jen 17 procent společností splnilo stanovené cíle na 80 a více procent. Naopak téměř 26 procent společností nedosáhlo ani na padesátiprocentní hranici.
  • Za největší rizika spojená se zavádění nákladových úspor považují respondenti ohrožení kvality služeb či produktů (32 procent) a ztrátu motivace u zaměstnanců (17 procent).
  • Za největší překážky při zavádění nákladových úspor považují respondenti nevhodné či nedostatečně procesy (17 procent), nejasnou nákladovou strukturu napříč celou společností (15 procent), přílišné soustředění se na redukci nákladů než na zvýšení efektivity (13 procent), příliš mnoho soupeřících projektů (13 procent).

Průzkumu se zúčastnilo 427 vrcholových manažerů a doplnily jej hloubkové rozhovory s 21 experty v oboru podnikových financí.