Spočítejte si...

Zavřít

Řehák, DIRECT pojišťovna: Nečekejte od nás, že budeme nejlevnější

Současnou situaci na trhu povinného ručení vidí jako příležitost pro pojišťovny, které umí posuzovat a řídit rizika. Je zde podle něj možné a žádoucí čekat dlouhodobý růst pojistného.

Se šéfem DIRECT pojišťovny jsme si povídali o tom, jaký byl (opětovný) rozjezd DIRECT pojišťovny na českém trhu, jak se vybírají lidi do týmu nebo o tom, jaký bude vývoj na trhu povinného ručení.

Pavel Řehák (41)

Předseda představenstva DIRECT pojišťovny.

Na VŠE v Praze vystudoval mezinárodní vztahy a titul MBA získal na Northwestern University.

Začínal jako konzultant v mezinárodní společnosti McKinsey & Company, kde působil sedm let. Díky této zkušenosti v roce 2006 nastoupil do České pojišťovny, kde řídil oblasti marketingu, CRM a také klientských služeb. V letech 2010–2013 zde působil jako její generální ředitel.

V roce 2013 stál u založení investiční společnosti VIGO Investments, která je současným vlastníkem DIRECT pojišťovny. Dnes se v rámci skupiny VIGO podílí na rozvoji Directu a Expensy a také vybraných projektů v rámci nadace VIGO Foundation.

Je ženatý, má dceru a syna. Radost mu dělají i jeho dvě fenky maďarského ohaře a baseta. Ve volném čase rád provětrá svoji motorku, ještě radši si jde ale zaběhat.

Značka Direct na českém trhu začala opětovně fungovat v polovině roku 2015. Museli jste na začátku bojovat s nálepkou původní Direct, která se zdála být zpočátku také poměrně dynamická a nápaditá, ale pak z českého trhu utekla?

Ano, zpočátku jsme na podobné otázky naráželi u některých klientů, ale velmi brzy se nám podařilo vysvětlit, že jsme jiný Direct. U obchodních partnerů jsme tuto diskusi měli snad jen první měsíc a poté to už bylo jen o tom, jak se nám podaří reálně naplnit obsah Directu. Chceme být jednoduší, rychlí, spolehliví a přátelští a naštěstí se nám podařilo tyto hodnoty odrazit v produktech, pojistných podmínkách, přístupu lidí v call centru nebo u sjednávacích nástrojů. Takže po pár měsících jsme již nemuseli nic vysvětlovat.

Ve srovnání s původním Directem navíc díky těmto hodnotám máme výrazně lepší dynamiku růstu. Direct se sice snažil být progresivní, ale náš růst jen v tomto roce je větší než velikost původního Directu za nejúspěšnější období jeho působení.

Takže ve zkratce: použití značky Direct nám v mnoha ohledech pomohlo a ušetřilo mnoho času při rozběhu růstu, ale museli jsme ho reálně naplnit konkrétním obsahem, aby to nebyly jen prázdné deklarace.

Jaký byl rozjezd na platformě pojišťovny Triglav? Našli jste ve skříni nějaké kostlivce, které jste museli za běhu řešit ještě pod značkou Triglav?

Při převzetí Triglav pojišťovny jsme museli řešit mnoho provozních i systémových otázek, které by nás v rozběhu Directu brzdily. Takže ano, pár kostlivců jsme našli, ale to je součástí každé transakce, ať uděláte due diligence sebelépe. Měli jsme štěstí, že slovinská protistrana s námi na těchto věcech spolupracovala už před finálním schválením transakce ČNB a většinu jsme vyřešili v krátké době. Je ale pravda, že jsme měli velkou diskusi o tom, kdy bude ten správný moment přejmenovat pojišťovnu na Direct, abychom nepopírali to, co chceme, aby Direct byl. Nakonec jsme se rozhodli rovnou k 15. 6. 2015 firmu přejmenovat, protože ty hlavní věci už byly ošetřené.

Ono ale vlastně nikdy nebude možné říct, že jsme 100%. Vždycky se dá něco zlepšit, posunout k lepšímu, takže budování Directu je nekončící proces. Na trhu je tolik nedokonalostí a i každý z nás se může pořád zlepšovat a dělat věci blíže k ideálu, takže se asi nikdy nebudeme nudit.

Ztráta pojišťovny Triglav se z 91 mil. Kč v roce 2013 zmenšila na 15 mil. v roce 2014. Vy jste pojišťovnu koupili v listopadu 2014. To snížení ztráty už byla částečně vaše práce? Přece jen jste na to v daném roce neměli moc času.

Bylo to výsledkem spolupráce mezi VIGO Investments a Triglav Int. Už během transakce jsme se dohodli na klíčových prioritách, které budeme chtít ošetřit během období, než regulátor transakci schválí, takže jsme ihned po podpisu smluv mohli společně realizovat ta zásadní opatření. A ta se projevila částečně už v roce 2014, ale hlavně potom v roce 2015.

Po znovuzavedení značky Direct na český trh jste byli hned po roce v zelených číslech. Jaký byl podle vás recept úspěchu, když jste vyrostli na základech Triglavu, kterou jste koupili se ztrátou?

Intenzivní používání selského rozumu. Od počátku jsme jasně deklarovali, že chceme budovat dlouhodobě stabilní, spolehlivou firmu, která bude na trhu úspěšně působit dlouhá léta. A to není možné bez tvorby zisku.

Neženeme se za ziskem jako hlavním cílem, ale musíme tvořit zisk, abychom mohli dál podporovat růst a inovace. Takže jsme museli vyčistit portfolio, narovnat vztahy s klienty tak, aby ti poctiví nedopláceli na nepoctivé (někteří především firemní klienti patřili k notoricky ztrátovým v rámci celého trhu), sladit procesy ve firmě, snížit provozní náklady, upravit ceny v některých produktech a intenzivně začít předcházet a odhalovat potenciální podvody v pojistných událostech.

V první fázi to vedlo k poklesu portfolia, ale bylo to nutné, abychom měli zdravý základ pro budoucí růst. Od podzimu 2015 rosteme čím dál rychleji a bez předchozího narovnání procesů a logiky produktů bychom dnes neměli šanci takový růst zvládnout. 

Co přesně znamená „vyčistit portfolio“, „narovnat vztahy s klienty“ a „upravit ceny“? Znamená to s některými klienty ukončit smlouvy, upravit ceny pojistek podle bonusů a zdražit/zlevnit?

Ano, přesně to to znamená. Je to práce s jednotlivými klienty a segmenty klientů. Neznamená to ale, že pokud má klient nehodu, hned má být penalizován. Proti tomu se přece pojišťuje. Mluvíme spíše o velkých flotilách, které jsou systematicky a dlouhodobě několik let za sebou naceněné zcela mimo náklady na pojistné události. Mají série opakujících se škod… Pokud bychom nic s takovými klienty nedělali, museli by jejich škody systematicky platit klienti, kteří jsou zodpovědní. Zkušenosti ale ukazují, že je to hodně o komunikaci a spolupráci. Často se daří najít nová řešení, která vedou ke snížení nehod. Mnohdy o míře škodovosti daná firma ani nevěděla. A jakmile se dozvěděla ty hlavní problémy, bylo snadné najít řešení.

Za třetí letošní kvartál jste byli z hlediska podílu na trhu druhou největší českou pojišťovnou (za pojišťovnou Slavia), protože ty velké mají zahraniční vlastníky. Kdy máte v plánu stát se jedničkou s českým vlastníkem?

Očekáváme, že už koncem roku 2016 budeme česká jednička z pohledu velikosti portfolia, což se v předepsaném pojistném projeví během roku 2017. Ale velikost není naším primárním cílem. Růst je jen důkazem toho, že věci děláme správně a že klienti důvěřují našim produktům a filozofii. Spíš se soustřeďujeme na to, aby naše produkty byly jednoduché, bez skrytých háčků a překvapení a aby náš tým obsluhoval naše klienty jako vlastní mámu. Když tohle budeme dělat, všechno ostatní přijde.

Je zajímavé, že českým kapitálem vlastněné pojišťovny zaujímají jen mírně nad 3 % trhu v neživotním pojištění. Člověk si vůbec neuvědomí, že celé pojišťovnictví v ČR je vlastně plně ovládáno zahraničním kapitálem. Ale věřím, že se to s naším růstem postupně změní.

Nabízíte pojištění pro jednotlivce i firmy. Jaký podíl prodeje tedy máte z retailu a jaký z firemních pojistek? A plánujete ho do budoucna měnit?

Primárně se zaměřujeme na dva segmenty – retail a střední a malé firmy. Pro tyto segmenty chceme být relevantní. Dnes je většina našeho prodeje v oblasti retailu a neplánujeme žádnou zásadní změnu tohoto podílu.

Podle webu chcete vytvářet nejlepší pojišťovnu ve střední Evropě. To je nadsázka, nebo meta, kam chcete dlouhodobě směřovat?

Interně to byla vždy aspirace, ale spíš kvalitativní. Nepotřebujeme být největší ve střední Evropě, protože velikost není to, co by nás určovalo. Chceme ale, aby vše, co děláme, sneslo ta nejpřísnější měřítka a aby to bylo schopné výrazně obstát ve srovnání s jinými firmami. Dnes o té aspiraci přemýšlíme trošku jinak a začínáme se koukat i na její naplnění.

Pracovní inzeráty na vašem webu, kde se ptáte třeba na to, jaká kniha zájemce letos dostala nebo co by dělali, kdyby byli rentiéry, nepatří k těm klasickým. Existuje na tyhle otázky správná odpověď? Je i samotný pohovor stejně nestandardní?

Ve všem, co děláme, se snažíme dělat věci jinak, lépe. To platí i pro samotné inzeráty, výběrová řízení i adaptaci nových členů týmu. Inzeráty píšeme lidskou řečí tak, aby bylo hned jasné, co zájemce o práci u nás čeká – tedy na čem a v jakém prostředí budou pracovat. Hledáme ty správně zapálené lidi. Hledáme jednoho ze sta.

Neexistuje jedna správná odpověď, pro nás je důležité vidět, jak dokáží uchazeči přemýšlet, jak se dívají na svět. I samotné pohovory a assessment centra se snažíme dělat netradičně – v přátelské atmosféře s cílem získat z uchazečů to nejlepší. Není výjimkou, že od nás uchazeči odcházejí s úsměvem na tváři a přáním pracovat právě v Directu. Často slýchám, že díky zkušenosti na našich pohovorech lidé změnili pohled na klasické výběrové řízení tak, jak ho dosud znali.

A jaká knížka, pane Řeháku, letos nejvíc dostala vás?

Naoki Higashida – The reason I jump (A proto skáču) – knížka od japonského autistického chlapce, která velmi fakticky a realisticky popisuje, jak autismus prožívá autista ze svého pohledu. Je výjimečná tím, že dostat se za bariéru, kterou autismus staví mezi „normální“ svět a lidi s poruchou autistického spektra, je velmi těžké. V této knize je to ale zkušenost přímo z první ruky. Pomáhá to chápat, proč autisté dělají něco, nebo naopak proč něco nedělají.

Letos v listopadu váš tým nabobtnal na 200 lidí a podle webu stále hledáte nové kolegy-šílence. Máte plán, jak zachovat současnou dynamiku a vyvarovat se toho, aby se z vás nestala „velká organizace á la stará struktura“?

Firemní kultura patří k těm tématům, která mají v Directu vysokou prioritu. Díky otevřenému pracovnímu prostředí o věcech mluvíme – ať už je to například na pravidelných snídaních s nováčky, kde se jich ptáme, jestli to, co jsme jim představili na pohovorech a v prvních dnech v Directu, jestli to v pojišťovně opravdu zažívají. Zajímá nás, jak věci kolem sebe vidí svýma čerstvýma očima. Nebo v rámci feedbacku, kde se napříč firmou ptáme, jak se jim v Directu pracuje a co se jim líbí. Nebo na celotýmových setkáních, které pořádáme každých 14 dní.

Ano, občas se možná ptáme na zvláštní věci, často členové týmu u nás zažívají to, co jinde nezažijí, ale to je právě esence Directu. Nebudujeme další průměrnou pojišťovnu, ale chceme být výjimeční, nastavovat nové standardy. To vyžaduje, abychom oslovovali a vybírali výjimečné lidi, kteří náš tým dokážou dál posílit a posunout. Já sám mám několik údajně „zvláštních“ otázek na pohovorech, které mi ale pomáhají pochopit, jak daný člověk přemýšlí, co je pro něj důležité. Mám zodpovědnost za to, abychom vytvářeli prostředí, kde lidé mohou být úspěšní, a proto je seskládání efektivního týmu tak důležité.

Zpráva České kanceláře pojistitelů (ČKP) hovoří o tom, že náklady povinného ručení výrazně převyšují vybrané pojistné. Podle analýzy ČKP například tahače návěsů za posledních 5 let zaznamenaly zdražení o 15 % a velmi rizikoví mladí řidiči do 30 let si za poslední dva roky připlatili průměrně o 750 Kč navíc. Právě tyto segmenty podle ČKP generují ztrátu v řádech stovek milionů korun, kdy náklady výrazně převyšují přijaté pojistné. Jak jsou na tom tyto segmenty u vás? Vašim posledním zavedeným produktem bylo pojištění flotil. Byl to z tohoto pohledu dobrý tah?

Já vnímám současný – z hlediska příliš nízkých cen – neudržitelný stav trhu povinného ručení jako velkou příležitost. Je to příležitost pro pojišťovny, aby se skutečně z gruntu znovu naučily posuzovat a řídit rizika. Není to tak, že trh povinného ručení je prostě špatný, ceny nízké a riziko vysoké. Vaničku nelze vylít s dítětem. Realita je taková, že existují oblasti, kde je riziko nízké a tam nízké ceny patří. A pak jsou oblasti, kde je riziko vysoké a tam dnešní nízké ceny nepatří. Pojišťovny se tento přístup časem naučí a budou tzv. „cenovat“ nově a účinněji. To s sebou přinese novou podobu trhu. Bezpečnější.

A co se týká mladých řidičů, tahačů a flotil, tak u všech platí to samé. Někteří mladí šoféři jsou skvělí, některé flotily výborně spravované a řada tahačů jezdí na jedničku. Takže ano, segment mladých není sám o sobě špatný. Naopak. A to samé u flotil. Tyto segmenty jsou velmi dobré, když se ví, jak na ně.

Obecně ale od nás nečekejte, že budeme ta pojišťovna, která bude za každou cenu nejlevnější. Máme zodpovědnost za to, že budeme finančně stabilní, takže musíme tvořit mírný zisk, vše ostatní dáme do kvality služeb nebo do dobré ceny tak, abychom dosahovali nejlepšího poměru mezi cenou a výkonem.


Autor snímků: DIRECT pojišťovna

Letos by pojišťovny měly kvůli rostoucímu počtu pojištěných vozidel vybrat o 500 mil. Kč víc. I přesto ztráta segmentu dosahuje podle ČKP 9 %. Čím to je? Obětují pojišťovny tuto ztrátu raději zvětšování podílu na trhu přes nízké ceny? Nebo je to jen důsledek trojkombinace opatření z přelomu let 2013 a 2014?

Bilance trhu s povinným ručením je výsledkem celé řady faktorů. Je do ní promítnuto legislativní prostředí a jeho změny, zejména změny týkající se náhrad dle NOZ, práce pojišťoven s cenami, vývoj rizikovosti trhu, hospodaření pojišťoven v oblasti řízení nákladů na pojistná plnění a podobně. Z hlediska dlouhodobého je nutné zápornou bilanci trhu povinného ručení označit jako neudržitelnou. Ona zmíněná změna NOZ byla jen jakousi poslední ranou z milosti trhu, který byl už tak na hraně ziskovosti a udržitelnosti. Až u příležitosti změn v NOZ si pojistný trh uvědomil, že se musí vrátit k odpovědnosti a pojistné vrátit na takovou bezpečnou úroveň.

Na trhu povinného ručení je možné a žádoucí čekat dlouhodobý růst pojistného. Dobrou zprávou pro bezpečné řidiče ovšem je to, že pojišťovny umí čím dál tím lépe posuzovat rizikovost řidičů a jejich skupin. Dá se tak říci, že nadcházející zvyšování pojistného se bude dít velmi, řekl bych, férově – tedy v těch skupinách řidičů a vozidel, které skutečně na silnicích bourají.

V roce 2015 došlo ke zrušení příspěvků nepojištěných řidičů do Garančního fondu. Dnes tedy platí, že co nezaplatí viníci nepojištěných škod, uhradí za ně pojišťovny. Bylo podle vás zrušení příspěvků do Garančního fondu dobrým tahem?

Garanční fond ČKP stále funguje, změnil se zdroj jeho financování. Stále jsou z něj hrazeny škody, které způsobí auto bez povinného ručení. Pojišťovny do fondu přispívají, nepojištění řidiči už ne. Myslím, že zrušení penalizace nepojištěných řidičů byla chyba, která vytváří morální riziko. Každý, kdo se nepojistí, si dnes může myslet, že může parazitovat na poctivých řidičích, kteří pojištění jsou. Doufám, že se tato situace brzy změní, protože to odporuje selskému rozumu.

V říjnu 2015 jste uzavřeli partnerství s NN pojišťovnou, která od ledna následujícího roku začala na svých obchodních místech nabízet i vaše produkty. Jaký podíl uzavřených pojistek plyne z obchodních míst NN? Plánujete do budoucna další podobnou spolupráci?

Spolupráce s NN je oboustranně výhodná a zajímavá. Podíl NN na produkci se liší podle toho, jaký produkt diskutujeme, ale obecně lze říct, že NN patří k významným distribučním partnerům DIRECT pojišťovny a my se snažíme jednoduchostí, rychlostí a férovostí produktů a služeb pomáhat obchodníkům NN v jejich úspěchu.

Podobné spolupráce jsou součástí naší strategie. I do budoucna plánujeme budovat silná a stabilní strategická partnerství s vybranými institucemi. Při jejich rozvoji jsme ale velmi uvážliví, abychom budovali opravdu efektivní partnerství a přinášeli skutečně hmatatelnou hodnotu.

Na jaře letošního roku jste spustili elektronické prohlídky vozidel. Technici mohou v terénu se speciálním softwarem zjistit rozsah a výši škody, což ve finále urychlí opravu i výplatu plnění. Neumím si představit, jak takový software funguje.

Pro jednoduchou ilustraci si představte, že máme pro většinu běžných vozidel jejich detailní technické nákresy přímo v počítači. A technik či likvidátor tak může už na místě prohlídky auta v grafice rozebrat vozidlo na jednotlivé díly a přes toto prostředí určit poškozené díly a ty také označit. Následně pak software spočítá, kolik dané díly stojí, a to včetně potřebné práce a lakování. Takové vyhodnocení škody pak může v podstatě okamžitě sdílet se servisem a rychlost opravy – a tedy i řešení pojistné události – se tak významně zkracuje.

Prozradíte nebo alespoň napovíte, jaký další produkt chystáte?

U nás debata o inovacích není až tak zaměřená na pouhé mluvení o tom, jaká rizika jak zabalit, abychom měli nový produkt. Díváme se na celou klientskou zkušenost, takže přestože podle standardní definice nemusí jít o nový produkt, jsou pro nás nové služby, které výrazně ovlivňují klientskou zkušenost, stejně významnými inovacemi.

Obecně v pojišťovnictví existuje trend všechno řešit produktem, zaměřovat se na moment sjednání a zbytek už nějak doladit. Ale v Directu věříme, že klíčové momenty pravdy jsou i v mnoha jiných oblastech. Když máte nehodu nebo se něco stane v bytě, je důležité, abychom dokázali dostát svým slibům a naplnili očekávání klientů. A mnohdy v těchto okamžicích zdaleka nejde o to, kolik bude vyplacená škoda, ale jestli pojišťovna reálně dokáže pomoci.

V oblasti produktů se dá říct, že je vylepšujeme kontinuálně, ať se bavíme o autech, anebo o pojištění na cesty, které aktuálně rozšiřujeme o pojištění nabízené k platebním kartám pro naši sesterskou společnost Expensa. Cílem našich vylepšení je dodání klientského zážitku od sjednání pojištění až po případné řešení škody – jde nám o celkovou spokojenost klienta.

Nejbližší chystaná novinka v této oblasti je volba preferovaného komunikačního kanálu, kterým chce být klient v kontaktu s Directem. Chceme klientům šetřit čas nejen při sjednání pojištění, ale při každé další platbě, kterou budou moci klienti provést elektronicky pomocí platby kartou.

Velkou produktovou změnu chystáme u úrazového pojištění a pojištění výpadku příjmu, které spolu úzce souvisí. Jejich představení plánujeme v druhém kvartále příštího roku.

V podnikatelském pojištění jsme v říjnu představili flotilové pojištění v úplně nové podobě, zvlášť jsme se zaměřili na skvělou funkčnost asistenčních služeb v zahraničí nebo vysoké limity u GAP pojištění.

V roce 2017 budeme na trh uvádět řadu změn a úprav majetkového podnikatelského pojištění. Změny se budou týkat pojištění malých a středních podnikatelů, kde budeme pokračovat v Direct stylu. To znamená, že představíme produkty, kterým budou klienti rozumět, budou jednoduché, snadno sjednatelné, srozumitelné a spolehlivé. Jako příklad uvedu pojištění bytových domů, profesní odpovědnosti, pojištění pro živnostníky apod.

Součástí skupiny VIGO je i nadace VIGO Foundation, která se zaměřuje na pomoc rodinám s autistickými dětmi. Proč právě autismus a jak konkrétně nadace pomáhá?

Nadace VIGO pracuje v oblasti autismu už několik let. Ten prvotní impulz byl osobní, protože do světa autismu jsme začali pronikat, když jsme se snažili pomoct naší kamarádce s autistickým synem. Postupně jsme poznali, jak moc možností pro zlepšení v ČR v této oblasti existuje, jak malé povědomí o autismu obecně mezi lidmi je a jak nedokonalá je infrastruktura.

Proto jsme začali podporovat jednotlivé rodiny (především ty ve finanční nebo sociální nouzi), spolupracovat s vybranými institucemi, které pracují s autisty (školy, domovy, stacionáře apod.) a podporovat snahy o systémové změny v České republice. Ve všech třech těchto oblastech se realizují desítky projektů spočívajících nejen ve finanční pomoci a podpoře. Cílíme hlavně do oblastí, kde naše peníze a energie mohou přinést vysoký pozitivní dopad.

cestovko

Ještě větší radost mám z toho, že život nadace a firem ve skupině se čím dál tím víc prolíná. Když se pravidelně desítky lidí z DIRECT pojišťovny i Expensy zapojují do výroby komunikačních pomůcek pro autisty, realizují sbírky na podporu konkrétních rodin a přispívají dalšími formami, je to super pocit. Navíc jsme za posledních 6 měsíců vysportovali více než 300 tisíc korun na podporu autismu přímou aktivitou lidí v týmu obou firem.

Daří se nám dávat dohromady tým, který se snaží přispět k tomu, že svět bude lepší, a to mi dělá radost a dává to vyšší smysl všemu, co děláme.