Spočítejte si...

Zavřít

Koučujte a nechte se koučovat... vyplatí se to!

Pro řízení firmy je mnoho metod. Jedna z nich je však výjimečná. Je to koučování. Co je na ní ale tak zvláštního? Je tato metoda pochopitelná i pro laiky, nebo je to zase jen další výstřelek manažerů-akademiků? Dá se koučování použít i v běžném životě?

Manažerské metody se ve valné většině hodí právě jen pro manažery. Na poradách manažeři kreslí skřípavým fixem nejasné klikyháky na flip chart a monotónně mluví cosi o motivaci, týmové práci a produktivitě. Alespoň to si myslí většina lidí. Jejich fráze o efektivnosti atd. mají však své opodstatnění.

Dnes přežije jen taková společnost, která se oprostí od zažitých předsudků. Stejně jako je nezbytné udržovat krok s vývojem komunikačních technologií, nedá se efektivně řídit bez znalosti moderních trendů managementu. Brát v úvahu moderní postupy je těžké, protože některé vypadají jako ryze akademické teorie. Ovšem ne všechny manažerské metody jsou na první pohled odtržené od reality. Jednou z nich je koučování.

Koučování je v současné době velice oblíbené a zájem o ně stále stoupá. Praxe ukázala, že koučování je velice úspěšné. Dále je jeho obliba daná přístupností a jakousi pochopitelnou logikou celé metody. Koučem samozřejmě nemůže být každý, jedná se o velmi složitou činnost, ale předpoklady a teoretické výsledky jsou pochopitelné i pro laika.

Zrod koučování

Z názvu je zřejmé, že se koučování zrodilo ve sportu. Je důležité si uvědomit, že kouč není instruktor. Instruktor dokáže vysvětlit, jakou techniku používat, jaký trénink zvolit. Naproti tomu kouč by se měl se svým svěřencem (popřípadě svým týmem) sžít, začít myslet jako jeho svěřenec, v něm zjistit potenciál, a ten dále rozvíjet. Tyto metody zaznamenaly v oblasti sportu zřejmé úspěchy.

Byznysmeni, kteří se chtěli zlepšit v golfu či tenisu, pak chtěli podobný trénink i pro své zaměstnance. Samozřejmě už v podnikové oblasti. Z trenérů se tedy zrodili vyhledávaní koučové úspěšných firem.

Správný manažer umí naslouchat

Mnoho zaměstnanců se účastní školení. Vedoucí si tím zajišťují alibi, že se o rozvoj svých podřízených řádně starají. Ve skutečnosti se dá zvýšit výkonnost i při zaměstnání. Musíme vycházet z předpokladu, že v pracovníkovi je skrytý významný potenciál. Nikdo nepracuje na sto procent.

Pracovní úsilí ovlivňuje velké množství faktorů. Běžný manažer nemá šanci tyto faktory poznat a ovlivnit ve svůj prospěch. Manažer má úkoly – za ty zodpovídá a musí je plnit. Nejjednodušší cestou je přikazovat zaměstnancům, co přesně mají dělat, protože on všemu rozumí a má vždy pravdu. Je to ale skutečně tak? Co když chybu jeho rozhodnutí objeví podřízený zaměstnanec?

Když bude podřízený mlčet, projeví se chyba později a bude to k neprospěchu obou. Zboží se neprodá a firma nemusí získat další zakázku – manažer má horší pověst, zaměstnanec menší prémie. Zaměstnanec může dokonce kvůli nedostatku práce přijít o své místo a utěší se pouze představou, že se vyhnul nepříjemnému obviňování šéfa z nějaké neznalosti. Je-li na pracovišti atmosféra, kdy si zaměstnanci nechávají své poznatky raději pro sebe – je to velká chyba manažera. „Velký šéf” sice může využívat své znalostní a mocenské převahy nad zaměstnanci, ale to je cesta do pekel.

Jestliže si toto manažer uvědomí, má napůl vyhráno. Pak už je jen krátká cesta k pochopení faktu, že v zaměstnancích se skrývá velký potenciál. Zaměstnanec může mnohé odhalit, a manažerovi tak přispět k jeho úspěchu. Protože úspěch zaměstnanců je úspěchem manažera!

Jako příklad špatného využívání moci by mohl sloužit film Woodyho Allena Prokletí žlutozeleného škorpiona. Do pojišťovny přišla nekompromisní expertka, která měla hospodaření zefektivnit. Řídila se pouze svými učebnicovými zásadami a na názory zaměstnanců nehleděla. Nemohla zákonitě zjistit, kdo je efektivní a kdo ne. Kdyby jí do cesty nepřišela osudová postava, kterou ztvárnil Woody Allen, a nevyskytly se další nepředvídatelné okolnosti, firma by byla jistě poškozena. Zefektivnění lidských zdrojů není možné dělat od psacího stolu. Největším kapitálem firem jsou její zaměstnanci.

Jak hodnotit zaměstnance

Podle výše uvedené zásady by se měl zaměstnanec i hodnotit. Bude-li zaměstnanec hodnocen podle svých dosavadních výkonů, jeho efektivita se mnoho nezvýší. Zadá-li se mu úkol, který je náročnější než dosavadní, ale který by zaměstnanec teoreticky mohl dokázat, dostane šanci předvést, co v něm doopravdy je. Vhodně zadaný úkol by se mohl stát jeho životní výzvou.

Každý musí mít odpovědnost

Dostáváme se k významnému pocitu odpovědnosti. Manažer by měl v podřízených vzbudit pocit spoluodpovědnosti za výsledky firmy. Podřízení se tak nebudou otáčet k nepříjemným skutečnostem zády a vehementněji se pokusí přispět k řešení problémů. Bude-li mít zaměstnanec osobní odpovědnost, ví, že jedná na „vlastní účet”. Těžko by si chtěl poškodit reputaci a problému se bude jistě detailně věnovat.

Sebedůvěra – na té vše závisí

Efektivnost podřízených je přímo úměrná jejich sebedůvěře. Podceňování sebe samého už v počátku potlačuje osobní aktivitu a inovace. Manažer, jehož zaměstnanci si nedovolí o ničem rozhodnout, má málo času na řešení dlouhodobějších cílů podnikání a zabývá se každodenními problémy. Správný manažer by měl naopak delegovat co nejvíce pravomocí na podřízené. Musí v nich ovšem vzbudit dojem, že jsou schopni kvalitně rozhodovat.

Je-li přístup kouče dobře zvolený, zaměstnanec přijde na správné řešení sám. To má pro něj obrovský význam. Cena a kvalita práce v jeho vlastních očích vzroste, příště si troufne i na odvážnější úkol a svému vedoucímu ušetří mnoho námahy.

Nic nezkazí jen ten, kdo nic nedělá – tato věta zde platí dvojnásobně. Není proto se třeba bát neúspěchu. I špatný výsledek práce může vést k poučení do budoucnosti a případnému odhalení skrytých chyb.

Zrcadlo, zrcadlo…

Pro manažera je koučování příležitostí zjistit, jestli i on je dobrý. Rostoucí sebedůvěra přiměje zaměstnance svěřit připomínky nadřízenému. Jejich vztah je více partnerský a zvětšuje se zde i prostor pro konstruktivní kritiku. Autokratický manažer, který nepřipouští žádnou diskuzi, se například dozví, že jsou jeho metody špatné. Nic víc. Dopřeje-li však svým zaměstnancům větší míru svobody projevu, dozví se více o tom, proč jsou jeho metody špatné. Na základě těchto nových informací může metody snadněji změnit.

Je to, jako když na školním výletu si k ohni sednou žáci i pedagogové. Atmosféra se uvolní a pedagog se může dozvědět některé skutečnosti, které by mohly vést ke zlepšení budoucí výuky.

Ideálním zrcadlem pro manažera je koučování. Zde hraje významnou roli i to, že zaměstnanci se nemusejí svěřovat nadřízenému, ale zdánlivě nezúčastněnému a nezávislému koučovi (to v případě, že kouč je externí pracovník, ale koučem se může stát i sám manažer).

Koučování a efektivnost

Koučování se úzce dotýká zvyšování efektivnosti, a tedy produktivity práce. V dnešní situaci otevřených hranic EU nezbývá než se zaměřit na její zvyšování. Ta není daná jen kapitálovou vybaveností. Dokonale robotizovaná továrna neuspěje v tvrdé konkurenci, i když bude mít jen nezbytně nutné množství manažerů, kteří ovšem nerozhodnou v klíčovém okamžiku efektivně a jejich týmová spolupráce nebude fungovat. Záleží hlavně na lidech a kouč v nich může objevit (a především využít) nečekané možnosti.

Koučování – kde lze využít

Koučování není jen pro manažery. Tyto zásady můžeme aplikovat v rodině i v běžném denním rozhodování. Rodina, která je vedená dobrým koučem (otcem či matkou), bude jistě spokojená.

Metody koučování se dají použít při rozhodování v týmu hráčů, nadnárodní korporaci, malé firmě i rodině. Všichni si definovali určité cíle, vnímají okolní svět, mají možnosti a vůli něco pro ně udělat. Metody koučování se možná stanou v budoucnosti hlavní charakteristikou společenského soužití. Hledat v lidech to nejlepší a to použít k rozvoji celé společnosti. Všichni máme svobodnou volbu, zda tyto metody a zásady přijmeme.

Zdroj: Whitmore, J.: Koučování; Malý, M., Dědina, J.: Organizační architektura

Anketa

Kolik řídíte pracovníků?