Spočítejte si...

Zavřít

Jan Denemark: Spíše jde postavit banku znovu než ji předělat

Nezdařený pokus tuzemské Raiffeisenbank nahradit jádrové bankovní systémy za chodu vedl k odpisu půldruhé miliardy. Za to by se dalo postavit několik moderních bank „na zelené louce“.

Kam směřuje drobné bankovnictví a co to znamená pro zavedené banky? O tom jsme si povídali s Janem Denemarkem, generálním ředitelem společnosti Arbes Technologies, jež dodala bankovní systém do Air Bank a nyní usiluje výrazněji uspět i v zahraničí.

Co se dnes děje v maloobchodním bankovnictví?

Jednak nastupují technologie, které umožňují novou formu komunikace s klienty, a to kanály digitálními a mobilními. Všichni přitom cítíme, že stále více mladých zákazníků nepotřebuje a nechce chodit na pobočky. Jednak jsou dnes úrokové sazby velmi nízko, a to mimo jiné obnáší, že je poměrně snadné vstoupit do bankovního podnikání — prostředky na to se dají půjčit s malými náklady. Jednak vidíme ústup od poplatků, a to znamená, že banky musí vytvářet zisk klasickým bankovním podnikáním — získáváním depozit a poskytováním dobrých úvěrů.

To vše nahrává vzniku bank zaměřených více než dříve na nákladovou efektivitu, bez velkých výdajů na vznik poboček. Potřebují také dostatečně levný a přitom výkonný a stabilní bankovní systém, připravený na digitální komunikaci.

Ale i nová, technologicky moderní banka musí mít pořád dobře rozmyšleno základní bankovní podnikání. Bez toho neuspěje ani s nejparádnější mobilní apkou a s graficky lákavým internetovým bankovnictvím. Myslím, že některé projekty ztroskotaly na tom, že se příliš soustředily na značku a na technologie.

Můžete jmenovat příklad?

Zuno. Jejím cílem bylo poskytovat služby bez poplatků a pak musela poplatky nasadit, což ovšem nemile překvapilo zákazníky, a neodlišila se tak od dalších vznikajících bank. Klienty potom nic nedrželo v tom, aby nezamířili jinam, a proto je dnes Zuno na prodej. V bilanci Zuna je patrné, že se jim sice podařilo posbírat peníze od klientů díky zajímavým úrokům na spořicím účtu, ale už se jim je nepovedlo investovat do zajímavě úročených úvěrových produktů.

Jak rychle může vstoupit na trh nová banka?

Po technické stránce se dají obvyklé bankovní služby naimplementovat do půl roku. Jsou ovšem ještě jiné faktory — jako vyhovění regulaci, získání licence a tak dále.

My máme připraven bankovní systém pro „digitální banku“ pojatý tak, aby digitální interakce s klienty byla jeho středobodem. I zaměstnanci mohou se systémem pracovat přes různá koncová zařízení, třeba z tabletu, nejen tedy na PC v bance. Nebo když si rozpracujete žádost o úvěr přes internetbanking a přerušíte to, budete ji moci dokončit na mobilu. Komunikace s bankou je zkrátka jeden kanál přes různá komunikační zařízení.

Tento systém už poskytujete?

Máme připravený základ: core systém i front‑endy (tedy klientské systémy), infrastrukturu a architekturu, ale je mnoho možností, jak to celé postavit — výsledek určují naši zákazníci a příležitosti. Připravujeme i plně cloudové řešení, které nabídne šablony pro různé typy zákazníků (i nebankovních, například z oboru spotřebitelského financování nebo mikrofinancování), a pak by implementace trvala řádově týdny, nejvýše několik málo měsíců.

Společnost Arbes Technologies byla založena již v roce 1991, do roku 2005 se jmenovala Merlin. Původně dodávala leasingový systém. Podílela se na vytvoření bankovního systému pro Expandia banku, první plně internetovou českou banku. Jádrový bankovní systém, Arbes OBS, dodala posléze také do Home Creditu Kazachstán (ze skupiny PPF), který je i bankou. Odtud vedla cesta systému do Air Bank (také ze skupiny PPF). To Arbes Technologies postrčilo k úvahám dále do systému investovat a zkusit s ním více uspět v zahraničí. Tam je však zatím nasazen mimo Kazachstán pouze v jedné bance na Kapverdách.

Systém mimoto užívá devět českých nebankovních ústavů — záložen, spořitelních družstev a splátkových společností.

Arbes Technologies má nyní 176 zaměstnanců — většinu v Praze, třicet v Brně. Asi 70 % z nich jsou vývojáři, ostatní jsou analytici, projektoví manažeři, obchodníci a administrativa. Většinovým vlastníkem Arbesu je od roku 2007 Expandia Holding N. V.

Arbes Technologies poskytuje řadu dalších systémů a mezi jeho klienty patří ještě tři jiné domácí banky: Equa bank, J&T banka a Česká spořitelna využívají systém Arbes Topas na správu portfolia. Do Equa banky dodává Arbes platformu na řízení procesů a pro nejmenovanou významnou českou banku se podílí na řešení kompletní digitalizace klientské dokumentace.

Ukázka připravované nejnovější verze klientského portálu Arbes pro J&T banku kombinuje standardní bankovní produkty, privátní bankovnictví a investice.

Ukázka připravované nejnovější verze klientského portálu Arbes pro J&T banku kombinuje standardní bankovní produkty, privátní bankovnictví a investice.

Na kolik vyjde bankovní systém pro novou banku?

Pro standardní komerční banku se náš core systém může pohybovat v desítkách milionů korun. Ale doplníme‑li to o další systémy, které banka také potřebuje ke svému chodu, lze celkový náklad odhadnout i na sto milionů.

Kdyby si někdo řekl, že si to raději postaví sám?

Nemyslím, že by to byla šťastná volba, není to jako vyvinout si účetnictví. Zejména core systém je jiná liga, na jeho vývoj a návrh musíte mít lidi s bohatou zkušeností. I kdyby se vám to povedlo a fungovalo vám to, nevím, zda byste tím získali nějakou výhodu před konkurencí, která už do svého systému investovala roky práce.

Dovedu si představit, že si bude některá banka rozvíjet dále vlastními lidmi front‑end, aby dokázala pružně podporovat určité své obchodní záměry.

Ale v zemích na západ od nás jasně cítíme převahu toho přístupu, že bankéř se má věnovat bankovnímu podnikání a na IT služby a na cokoli dalšího využívá dodavatele a komplexní outsourcing. Na východě spíše převládá snaha vlastnit kód a měnit ho vlastními silami, a možná to poukazuje na rozdílnou vyspělost ekonomik a různou produktivitu práce.

Vlastnit řešení je nákladnější?

Možná se tak dostanete na levnější člověkodny, protože svým lidem platíte jen mzdu a ne marži dodavatelské firmy, jenže v tom případě potřebujete zaměstnat vynikající IT specialisty na řízení projektu a na jeho architekturu, a přitom je asi nevyužijete neustále. Mimoto nemyslím, že programátoři dnes rádi pracují stále na jednom, rutina je postupně opotřebuje.

Erich Čomor nemluvil v listopadu o vašem systému moc lichotivě

Požadavky Air Bank na ten systém byly poměrně jedinečné — do té doby nebylo zvykem, aby jednoduchost poskytování produktů zákazníkům byla promítnuta i do jednoduchosti obsluhy systému zaměstnanci. Měli jsme na tom poměrně hodně práce. Náš systém tenkrát nebyl krabicový, ale hodně se upravoval pro potřeby Air Bank. Představy o rozsahu projektu se na počátku výrazně lišily od toho, s jakým systémem banka nakonec vstoupila na trh.

Ani pan Čomor však nezpochybňuje, že Air Bank za náš systém zaplatila neporovnatelně méně, než kdyby si zakoupila nějaký software s mezinárodní ‚značkou‘. Zároveň jim naše řešení plní ty funkce, které potřebují. A jak Air Bank přichází s novinkami, jak je stabilní, jak poskytuje služby klientům, to vše běží na našem původním systému.

Jak moc na sobě závisí jádrový systém a klientské systémy? Dají se snadno kombinovat?

V moderních architekturách se mezi core systémem a front‑endy — a to není jen internetbanking, ale mobilní banking, dále třeba bankomaty nebo telefonní centra — staví mezivrstva, která sjednocuje komunikaci, a pak díky tomu dokážete nahradit jeden front‑end jiným.

Ale jestliže zavedená banka, která svůj systém vyvíjela postupně, často desítky let, má místo toho síť propojení jedna ku jedné, musí nejprve provést přestavbu na mezivrstvu, aby pak mohla zaměňovat jednotlivé komponenty za jiné.

Není proto výhodou stavět banku na zelené louce? Bez zátěže starého systému?

To nepochybně je. Přestavět některou z velkých bank, s jejich stávající infrastrukturou, pravidly, verzemi produktů, na nový způsob poskytování služeb určitě nejde za rok a půl, co zhruba trvala příprava systému pro Air Bank.

Například Raiffeisen Bank, jež koupila eBanku, takže náš eBankový systém v ní dodnes slouží, zároveň se systémem Midas od Misysu, se před asi šesti lety pustila do projektu náhrady obou systémů systémem Finacle od indického Infosysu. Tento projekt se jmenoval Everest, ale nakonec se na něj nikdy nevylezlo.

Redakční poznámka: Na konci roku 2013 odepsala Raiffeisen Bank téměř jednu a půl miliardy korun jako „ztrátu ze znehodnocení nehmotného majetku“ v souvislosti s pozastavením projektu Everest. Počáteční záměr podrobně popisuje ve své bakalářské práci Ina Danilin. (Není rodilou mluvčí češtiny.)

Dnes už snad všichni v oboru vědí, že tudy cesta nevede. V podstatě nemůžete předělat systémy vzniklé postupně, s integrací na stovky jiných. To byste musel banku na tři roky zastavit.

Vidíme to i na dalších řešeních a službách, které dodáváme jak do dvou mladých bank, tak do České spořitelny: vyřešit stejnou funkčnost je v zavedené bance dejme tomu desetkrát náročnější, protože se při tom zabýváte deseti integracemi namísto jedné.

Co tedy může zavedená banka?

Návodem, jak se stát rychlou, flexibilní, technologicky moderní bankou, je vytvořit samostatnou banku vedle stávající, a tou začít obsluhovat ty zákazníky, kteří na nové přístupy slyší. Nedovedu si představit, že by noví zákazníci, studenti vycházející ze škol, zamířili do Komerční banky, ČSOB nebo České spořitelny, kde mají účty jejich rodiče. Už jenom z principů mezigeneračních zamíří do „mladé“ banky.

Nová banka musí být úplně oddělená, nesmí do sebe nasát pravidla, která přinášejí pomalost a problémy. Ta bohužel ve velké bance být musí, protože rizik při zavádění nových produktů do stovek stávajících systémů je tolik, že to prostě musí být svázané mnoha pravidly, a tedy i pomalé.

Novou bankou začnete obsluhovat nový kmen klientů a možná postupně převádět klienty stávající. Ukázkovým příkladem je mBank. Tu založila polská BRE Bank a dnes už celá přechází pod značku mBank.

I nám chodí poptávky ze zahraničí — od renomovaných bank, od kterých bychom to nikdy nečekali — na vytvoření digitální banky na zelené louce.

Prodáte‑li dnes někomu nový, „digitální“ systém, co s ním bude za deset, dvacet let?

To se předvídat opravdu nedá. Rozhodně jsme však nový systém postavili tak, aby byl otevřený, aby k němu šlo velmi rychle dodělávat nová řešení, nové přístupy, aby banka byla schopna vstupovat do partnerských řešení s novými hráči, kteří se dostávají do finančních služeb a nikdy předtím v nich nebyli.

Kupříkladu platby na internetu byly dlouho doménou bank a dnes nastupují Apple Pay a různé peněženky, nebo i virtuální měny, a to ukusuje služby bankám.

Banky se mohou buďto otevřít spolupráci s novými globálními technologickými hráči a zůstat tak součástí řetězce poskytované služby, nebo před tím mohou zavírat oči a snažit se nikoho si do svého podnikání nepustit, ale myslím, že postupně to globální technologičtí giganti v některých oblastech převálcují.

Kolik máte konkurence světově?

Konkrétně v oblasti digitálního bankovnictví jsou samozřejmě velcí poskytovatelé, uvádění v Magic Quadrantu od Gartnerů, kteří mají možná tisíce instalací po světě. S nimi však nesoupeříme. Nemůžeme se měřit s někým, kdo jen v core bankingu nabízí 80 typů produktů.

Tudíž kdyby nás oslovila některá z velkých bank, ať jim vyměníme systém, rovnou řekneme, že ne, že to bychom dnes nedokázali dostatečně rychle.

Naše konkurence je v nových společnostech, které vznikly na základě úspěchu nějaké nové banky a chtějí ten systém dále rozvíjet a prodávat. Ale mohu prozradit, že jsme se nedávno zúčastnili jednoho zahraničního tendru, ve kterém nás porovnávali například s řešením mBank, a vyhráli jsme to a začínáme připravovat studii implementace jedné kompletní digitální banky. Myslíme si tedy, že v tomto segmentu rozhodně jsme konkurenceschopní.

widgety

Jaké trhy vás lákají nejvíce?

Zejména ty, na kterých se k nástupu nových bank teprve schyluje. Míříme tedy pochopitelně spíše na východ, kde už máme i referenci — v Kazachstánu, a pak v Gruzii (internetové bankovnictví pro Bank of Georgia). Logicky nemíříme tolik na západ, kde je konkurence mnohem silnější.

Jan Denemark

Jan Denemark je generálním ředitelem Arbes Technologies dva roky. Do firmy nastoupil rok předtím: přišel do ní zakládat divizi, která zákazníkům dodává správu procesů a správu dokumentů. První zkušenosti z řízení podnikání sbíral ve firmě SinTe s. r. o., kterou spoluzaložil v roce 2000; poskytovala služby v oblasti IT a financí. V roce 2006 firmu prodali, protože potřebovala kapitál na další rozvoj.

V době nástupu vlny „mladých“ bank v Česku se Jan Denemark podílel na přípravě jedné z nich, ta však nakonec nevznikla: byl to projekt slovenské Poštové banky, jež chtěla rovněž vstoupit na český maloobchodní trh, ale zastavila ji řecká krize.

8 názorů Vstoupit do diskuse
poslední názor přidán 31. 5. 2015 18:45